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这并不是说洞察力、远见等特征对一个企业家来说不重要。但我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。

　　作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是*有经验的人事经理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就来推断一个人在一个新企业未来的发展。我们当然都有一些“直觉”，觉得这个人适合或不适合这样的位置。但若老老实实地想一下，可能我们“直觉”正确的时候和错误的时候几乎一样多。(www.lz13.cn)更实用的管理人才的办法是实验：给一个具有一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。即使是麦肯锡这样的对人才*为挑剔的管理顾问公司，真正使其成功的原则也是其人才上的实验原则：一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉行的“末位淘汰机制”也是遵循同样的原则。

　　GE则是在不同领域企业实验的高手。GE真正遵循的企业原则中一个*重要的原则也是一个实验原则：一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入*前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会细节——但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源——不光是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅觉、感觉、接触、倾听之后分配资源。把人员和资产赌注在一定的发展可能性上，犯尽错误之后做是否保留的决定。”